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Generative KI hebt ab -

unsere Empfehlungen für die Unternehmensführung

Nach nur zwölf Monaten sind generative KI-Anwendungen weltweit im Unternehmensalltag angekommen. Höchste Zeit also, das Management der neuen Technologie zu kanalisieren und zu professionalisieren. Wir haben Empfehlungen für das Top-Management zusammengetragen.

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Professionelles Arbeiten mit ChatGPT

Technische Entwicklung und kommerzieller Einsatz von generativer KI verlaufen exponentiell. Wer zögert, droht den Anschluss zu verlieren. Effizientes Prompt Engineering und die Einbettung in eine individuelle Unternehmensstrategie sind entscheidende Schlüssel zur Ausschöpfung des Potentials der neuen Technologie.

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Modernes TransformatIons-Management

Unsere Teaser-Serie gibt einen Überblick über die wichtigsten Aufgaben,  Prioritäten und Herausforderungen, denen Unternehmen beim Aufsetzen und bei der Durchführung von Transformationsprogrammen gegenüber stehen.

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Führen in der KrIse: Vom Minus zum Plus

Krisen erfordern komplexe Reaktionsmuster: Einerseits gilt es unter extremem Zeitdruck zu vermeiden, dass aus der Krise eine Katastrophe wird. Andererseits sind Krisen mögliche Wendepunkte und stellen Wettbewerbssituationen dar. Sie eröffnen einmalige Optionsräume, und Unternehmen sind gut beraten, diese temporären strategischen Fenster für Bereinigungs- und Neuausrichtungsarbeiten zu nutzen. 
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Die neue IntellIgenz: Wie Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickeln

Künstliche IntellIgenz (KI) ist keine Zukunftsvision, sondern längst im Wirtschaftsleben angekommen. Unternehmen sollten jetzt den Einstieg in die neuen, digitalen Wertschöpfungssysteme suchen. 
Wir zeigen Wege auf…
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Veränderungsprozesse nachhaltig gestalten: Wie TransformatIon wirklich gelingt

Change-Prozesse erfolgreich zu managen ist schwierig genug, aber wie schafft man...
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Wege zum wertschöpfenden Unternehmen: InnovatIonsmanagement neu ausrichten

Nur InnovatIon und dauerhafte Wertschöpfung und die damit verbundene Erzielung neuer Ertragskraft kann den Verlust an Wettbewerbsfähigkeit verhindern...
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Führen im Zeitalter agiler TransformatIon: Management reloaded

Unternehmen sehen sich zunehmend als Getriebene.  Aber der Leidensdruck von Führungskräften als „Treiber im Unternehmen“ ist noch um einiges höher.
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Modernes TransformatIons-Management:


Unsere Teaser-Reihe zum Herunterladen

Dezember 2021

Führen in der KrIse: Vom Minus zum Plus

Ein Praxisleitfaden
von A. Grewe und A. Stetenfeld
Mai 2020
„Gestern“ schwarzer Montag, Dotcom, Finanz- und Eurokrise, heute Corona, morgen vielleicht Überschuldungs- oder Umweltkrise – Krisen sind zum treuen Wegbegleiter heutiger Unternehmensführung geworden. 

Krisen kommen schnell, und jede Krise ist neu. Dies liegt in der Natur der Sache. Wäre dem nicht so, würden eingeübte Reaktionsmuster und bewährte Abwehrmechanismen die Entstehung der Krisensituation ja wahrscheinlich verhindern.

Krisen bedeuten eine durch rapide  
Veränderungen hervorgerufene Gefährdung und Destabilisierung der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung, die in der Regel die aktuellen Anpassungs- und Bewältigungs-fähigkeiten einer Organisation übersteigen. 

Covid-19 zeigt dies überdeutlich: Unzählige Unternehmen sind von der momentanen Krise betroffen. Ganze Wirtschaftszweige liegen am Boden. Dramatische Umsatzausfälle einerseits und nur bedingt anpassbare Kosten führen in vielen Fällen zu einer bedrohlichen Situation. Experten rechnen mit einem sprunghaften Anstieg von Insolvenzen. 
Unternehmen müssen wohl oder übel lernen, wenn auch nicht krisenfest, so doch zumindest krisenresistent zu werden. Aber wie geht das? Welche Fähigkeiten werden hierzu benötigt? Welche Prioritäten sollten gesetzt werden? Worin unterscheidet sich das Krisenmanagement von herkömmlichen Managementansätzen? Welche Fehler sollten unbedingt vermieden werden? Und auch ein zweiter Aspekt ist wichtig: Dass jede Krise auch eine Chance darstellt, ist hinreichend bekannt. Wie aber können die sich in einer Krise entstehenden Optionen auch erkannt und zielgerichtet genutzt werden?

Im Folgenden möchten wir praxisnahe Wege aufzeigen, wie Sie Krisen erfolgreich managen können.
Der Krisenfahrplan

Das Wichtigste zuerst: Außergewöhnliche Zeiten erfordern außergewöhnliche Maßnahmen. Verlassen Sie daher zunächst „mental“ das gewohnte Terrain. Krisen erfordern ein fokussiertes Vorgehensmodell, schnelle Entscheidungswege und das Setzen klarer Prioritäten. Sie erfordern ein außergewöhnlich hohes Maß an transparenter Kommunikation sowie orientierungsgebende Strukturen, Verhaltensmuster und Prozessformate. Es gilt, der Organisation Richtung und Vertrauen in die eigene Gestaltungshoheit (zurück) zu geben. 
In der ersten Phase des Krisenmanagements, der Modellierung, sind die Sicherstellung des Geschäftsbetriebes sowie eine Eindämmung der Kriseneffekte von zentraler Bedeutung. Neben einer schnellen Bestandsaufnahme und der Festlegung robuster Sofortmaßnahmen ist es hier wichtig, sich durch die Erstellung von Szenarien (inkl. worst case) ein Vorstellungsbild möglicher Entwicklungspfade zu schaffen. Etablieren Sie zunächst ein interdisziplinär besetztes Krisen-Interventionsteam sowie geeignete Krisen-Kommunikationswege. Sicherheit, Gesundheit, Lieferfähigkeit im Kerngeschäft und Liquidität bzw. Working Capital stehen im Vordergrund der Betrachtung. Pragmatismus und Flexibilität, Koordinationsgeschick sowie die Bereitschaft zum schnellen Handeln und Entscheiden sind zentrale Erfolgsfaktoren in dieser Phase der Krisenbewältigung. 

Ist die Überlebensfähigkeit des Unternehmens gesichert, gilt es, interne und externe Prozesse, Systeme und Infrastruktur schrittweise zu stabilisieren. Auch hierbei ist eine klare Priorisierung notwendig, um die in der Regel knappen Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Allerdings spielen Planung, Strukturierung und Fortschrittskontrolle der Maßnahmenpakete im Vergleich zur Modellierungsphase eine deutlich wichtigere Rolle. Weiten Sie den Handlungsraum auf alle wesentlichen Unternehmensbereiche und -funktionen aus. Im Vordergrund des Interesses sollten die Ergebnissicherung, entstandene Unwuchten in der Bilanz- und Finanzierungsstruktur (inkl. Kreditsicherheiten, Covenants und Vertragsmanage-ment), die Stabilisierung der Supply Chain sowie das Etablieren neuer Arbeitsmodelle stehen. Monitoren Sie die Ergebnisse und die Wirksamkeit ihrer Maßnahmen genau, um schnell und zielgerichtet reagieren zu können. Aktualisieren Sie zudem die aufgesetzten Kommunikationsformate, Steuerungsmechanismen und Entwicklungsprognosen ihres operativen Krisenmanagements, sofern notwendig. Gleichzeitig gilt es, die langfristigen Risiken und Chancen der Krise im Auge zu behalten. Überprüfen Sie die Auswirkungen der Krise auf das Geschäfts- und Operating Model und eruieren Sie, welche Wettbewerbschancen sich beispielsweise durch Produktentwicklung entlang der eigenen Wertschöpfungskette, Kooperationen oder Übernahmen ergeben könnten.

Die Durchführung letztgenannter Aktivitäten mündet in die abschließende Phase der Krisenbewältigung, der Neuausrichtung des Unternehmens. Umgehend nach der Stabilisierung des operativen Geschäftes sollten Management und Krisen-Interventionsteam damit beginnen, die erzielten Ergebnisse und gewonnenen Erkenntnisse zu konsolidieren und auszuwerten. Hauptstoßrichtung sollte dabei sein, die Widerstandsfähigkeit und Agilität des Unternehmens dauerhaft zu erhöhen, um zukünftige Krisen besser erkennen und schneller reagieren zu können. 

Wesentliche Punkte hierbei sind die Überarbeitung von Strategie, Business Model und Governance-Strukturen, die Überprüfung möglicher Flexibilitätsreserven als Risikopuffer in den sog. Enabler-Funktionen Finance, IT, Personal- und Materialwirtschaft sowie die (weitere) Transformation des Unternehmens in Richtung Digitalisierung und Agilität. Viele Unternehmen scheuen den mit einer durchdachten Neuausrichtung verbundenen Aufwand und wenden sich nach der scheinbaren Überwindung der Krise zu früh wieder dem Tagesgeschäft zu. Krisengewinner sind jedoch meist die Unternehmen, die in der Vergangenheit genau hier ihre Hausaufgaben gemacht haben.

Wesentliche Gestaltungsfelder in der Krise

Unsere Erfahrungen zeigen, dass es in der Regel einer Gesamtbetrachtung und eines holistischen Gestaltungsansatzes bedarf, um Krisen erfolgreich begegnen zu können. Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens muss immer wieder neu bewertet, Engpässe identifiziert, Handlungs-alternativen entwickelt und ausgewählt werden. Hierzu bedarf es einer Vielzahl von Finanzdaten, operativen KPIs und Leistungsindikatoren, die aus verschiedenen Funktionsbereichen zusammengetragen, analysiert und zielgerichtet in ein Gesamtbild eingefügt werden müssen. Im Zentrum des Geschehens stehen dabei das Operating Model und das Stakeholder Management.

Stakeholder-Management: Halten Sie ihre Partner im Blick

Gerade in Krisenzeiten neigen Führungskräfte dazu, Kunden, Mitarbeiter und Aufsichtsgremien aus den Augen zu verlieren. Dabei ist es insbesondere in Zeiten hektischer Bemühungen, den Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten, von zentraler Bedeutung, die wichtigsten Stakeholder mit an Bord zu haben.
Behalten Sie daher unbedingt ihren Fokus auf ihre Kunden bei. Marktgegebenheiten und Kundenverhalten ändern sich in diesen Zeiten häufig rapide und radikal. Seien Sie daher aufmerksam, wenn Vertriebskanäle (z.B. durch beschleunigte Digitalisierung), Nachfrageverhalten (z.B. durch Vorzieh- oder Staueffekte) oder Kundengruppen (z.B. durch erweiterte Nutzenprofile) in Bewegung geraten. Auch wenn Teile dieser Entwicklung nach der Krise eine Normalisierung erfahren werden – vorherige Krisen zeigen, dass es in der Regel zu nachhaltigen, substantiellen Struktureffekten in den Märkten kommt.
Kümmern Sie sich um ihre Mitarbeiter. Krisen wie Covid-19 hinterlassen deutliche Spuren in der Belegschaft und sind häufig mit einer Vielzahl von beruflichen und menschlichen Ausnahmesituationen verbunden. Suchen Sie nach pragmatischen Lösungen (z.B. hinsichtlich Arbeitszeit, technischer Unterstützung oder Entgeltregelungen) und scheuen Sie auch vor Unkonventionellem nicht zurück, um kurzfristige Hilfestellung anbieten zu können. 

In dieser außerordentlichen Phase sind gute und erfahrene Mitarbeiter besonders wertvoll. Sicher haben Ihre Mitarbeiter viele Ideen, die in der jetzigen Phase hilfreich sein können. Einbeziehung und Wertschätzung werden nun besonders positiv und nachhaltig aufgenommen und steigern Motivation und Engagement des gesamten Teams über das normale Maß. Dabei ist eine produktive Kommunikation von äußerster Wichtigkeit. Nur wer Mitarbeiter mit auf die Reise nimmt und nicht mit Informationen spart, kann auch das vollständige Commitment der Belegschaft erwarten.

Vermeiden sie einerseits persönliche Überlastungen und das Erzeugen von Bottlenecks in bestimmten Funktionsbereichen. Wir beobachten immer wieder, dass es an dieser Stelle zu unnötigen Reibungsverlusten kommt. Vergessen sie bitte nicht, dass auch in Krisenzeiten Freiräume für Kreativität und Erholung vorhanden sein müssen. Beobachten Sie andererseits jedoch Verhalten und Leistung ihrer Mannschaft und insbesondere von Schlüsselpersonen in der Krise genau. Auch wenn das Personaltableau in Krisenzeiten möglichst stabil gehalten werden sollte, so dürfen Sie nicht zulassen, dass in dieser kritischen Phase der Unternehmensentwicklung Verweigerung oder destruktives Verhalten um sich greifen.

Mittel- und langfristig gilt es, Arbeits-, Steuerungs- und Vergütungsverfahren auf das neue Geschäftsmodell anzupassen. Aktualisieren Sie das Anforderungsmodell und gleichen Sie die zukünftigen Anforderungen mit den Mitarbeiterprofilen in ihrem Unternehmen ab. Daraus ergeben sich möglicherweise angepasste Karrieremodelle für ihre Mitarbeiter, möglicherweise allerdings auch die Notwendigkeit zum Austausch oder zur Ergänzung mit den richtigen Skills.

Führungskräfte werden in der Regel durch Aufsichtsgremien unterstützt. Gerade jetzt ist ein enger Schulterschluss mit dieser wichtigen Stakeholdergruppe notwendig. Suchen sie den regelmäßigen Kontakt und nutzen sie die Netzwerke und Expertise dieser Fachexperten.

In der späteren Phase der Neuausrichtung sollten Sie auch die Besetzung dieser Gremien überprüfen. Von den jeweiligen Kompetenzen der Mitglieder der Aufsichts-/Beiräte hängt es entscheidend ab, ob hier echte Hilfe in einer Krise zu erwarten ist. Überprüfen Sie daher die Kompetenzprofile und passen Sie die Zusammensetzung bei Bedarf kurzfristig an. Machen Sie einen Quick-Check und vergleichen Sie anhand einer Checkliste die Profile Ihrer Aufsichtsratsgremien mit den aktuellen Anforderungen.
Operations: Im Herzen des Maschinenraums

Operating Model und ERP- (Enterprise-Resource-Planning) System stellen den Mittelpunkt jedes Unternehmens dar. Sie beschreiben die Kernstrukturen, Kapazitäten und Prozesse der betrieblichen Wertschöpfung einschließlich der zugeordneten Ressourcenplanung, -steuerung und –verwaltung. Da schon kleinere Störungen an dieser Stelle in der Regel zu erheblichen Beeinträchtigungen betrieblicher Abläufe mit den entsprechenden wirtschaftlichen Implika-tionen führen, bedarf es hier einer besonderen Sorgfalt. Im Krisenfall ist es von entscheidender Bedeutung, die betroffenen Strukturen, Prozesse, Systeme und Ressourcen umgehend zu identifizieren, ggfs. zu isolieren und deren Funktionsfähigkeit durch Notfallmaßnahmen und
Workarounds sicherzustellen. Erfahrene Krisenmanager zeichnen sich dadurch aus, schnell die relevanten Engpässe erkennen und auch unkonventionelle Lösungsansätze skizzieren zu können. Neben analytisch-technischer Expertise ist hierzu die Fähigkeit unabdingbar, die Sprache des Shopfloor zu beherrschen. Zudem bedarf es einer gehörigen Portion Pragmatismus und Hands-on-Mentalität.

Haben sich krisenbedingt Änderung in der strategischen Stoßrichtung oder dem Geschäftsmodell ergeben, so muss in der Stabilisierung- und Neuausrichtungsphase auch das Operating Model den neuen Gegebenheiten angepasst werden. Achten Sie dabei insbesondere auf die Themen Prozessstabilität, Fertigungsflexibilität und Transparenz der Performance-Messung.

Supply Chain: Seismograph im Krisenmanagement

Materialflussketten reagieren in Krisen häufig am sensibelsten und eignen sich daher auch gut als Frühwarnsysteme: Lieferketten werden beeinträchtigt, Absatzmärkte brechen ein, oder Geschäftspartner sind von Insolvenz bedroht. Auch wenn das eigene Unternehmen nicht direkt von der Krise betroffen ist, so können Supply-Chain-Störungen doch zu einer substantiellen Gefährdung der wirtschaftlichen Existenz führen. 

Legen Sie ihren Fokus zunächst auf die Themen interne und externe Materialverfügbarkeit. Erstellen sie eine Heatmap mit den kritischsten Lieferanten und Kunden und stellen Sie für diese Stakeholder besondere Service- und Kommunikationsmittel bereit. Etablieren Sie – wenn noch nicht vorhanden – ein Fehlteilemanagement entlang ihrer Wertschöpfungskette, um möglichst zeitnahe Rückmeldungen über sich abzeichnende, materialbedingte Produktionsstörungen zu erhalten. Passen Sie - wenn nötig – proaktiv ihre Produktionsplanung an die veränderten Gegebenheiten der Materialverfügbarkeit an. Im Falle temporärer Lieferunfähigkeit treffen Sie frühzeitig die notwendigen Vorkehrungen für Lagerhaltung, prozessuale Anpassungen und ein späteres Backlog-Management.

Erst wenn diese robusten Maßnahmen ergriffen sind, sollten Sie sich um die weiteren Themen im Bereich des Sourcings und des Lieferanten-managements kümmern. Hierbei stehen alle Maßnahmen einer erhöhten Krisenresilienz im Vordergrund (z.B. Lieferkettenmanagement, Bevorratungsstufen, Sourcing-Redundanzen). Denken Sie daran, dass Störungen der Materialflussketten sehr schnell auch Auswirkungen auf die benötigten Personalkapazitäten in den Bereichen Disposition, Einkauf, Logistik und Transactional Accounting haben können. Beobachten sie daher die weitere Entwicklung innerhalb der Supply Chain genau und schaffen Sie die dafür notwendige Transparenz in den Berichtssystemen.

Finance: Transparenz und Richtungsgeber 

Transparenz ist ein essentieller Bestandteil eines guten Krisenmanagements. Nur wer innerhalb vielfältigster Entwicklungen im Außen- und Innen-verhältnis den Überblick behält, kann bei Risikoanalyse, Entscheidungsfindung und Maßnahmenplanung die richtigen Akzente setzen.

Gerade in der Phase der Modellierung müssen Sie sich kurzfristige Transparenz über die aktuelle Liquiditätssituation schaffen. Hier eignet sich insbesondere das Instrument der 12 Wochen rollierenden Liquiditätsplanung. Stellen Sie sicher, dass Sie Liquiditätsengpässe frühzeitig erkennen und genügend Zeit haben, um mit Banken und Lieferanten geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Nutzen Sie die Gelegenheit zur Optimierung ihrer Ein- und Auszahlungsströme. Mit einem stärkeren Fokus auf das Forderungsmanagement und in enger Abstimmung mit ihren Kunden können Sie kurzfristig neue finanzielle Freiräume generieren. Sprechen Sie mit ihren Lieferanten und verhandeln sie bestehende Zahlungsziele neu. Damit können Sie die Auszahlungsströme steuern und damit das Working Capital optimieren. Überprüfen Sie zusätzlich die Möglichkeiten zum Einsatz von modernen Finanzierungsinstrumenten, wie Supply Chain Financing. Einige etablierte Anbieter bieten interessante Möglichkeiten zur Stärkung der Finanzposition. Häufig schafft man damit eine Win-Win-Situation zwischen Lieferanten, Kunden und dem eigenen Unternehmen.
Überarbeiten Sie anschließend ihr Investitionstableau und starten sie umgehend eine Initiative, um durch kurzfristige Kostensenkungsmaßnahmen die Finanzposition zu verbessern. Identifizieren Sie alle geeigneten Maßnahmen, definieren Sie erreichbare, aber ambitionierte Ziele, legen Sie die jeweiligen Verantwortlichkeiten fest, vereinbaren Sie konkrete Termine für die Umsetzung und schaffen Sie Transparenz in der Zielerreichung. Zur Neuausrichtung gehört selbstverständlich auch zu überprüfen, ob und welche alten Zöpfe es noch gilt zu bereinigen. Jetzt ist die Zeit dafür.

Die Krise kann durchaus auch als Beschleuniger für die Umsetzung notwendiger Verbesserungsmaßnahmen genutzt werden. Dabei kommt dem CFO eine wichtige Rolle zu. Einerseits braucht der CFO den notwendigen strategischen Weitblick bei der Auswahl der zu treffenden Maßnahmen. Er agiert als Sparringspartner für den CEO und begleitet als Businesspartner das Managementteam bei der strukturierten Vorgehensweise. 

Der CFO erfolgreicher Unternehmen agiert nicht mehr nur als Fachspezialist in den Bereichen Finanzen, Controlling und Rechnungswesen, im fordernden Geschäft gilt es nunmehr auch vorausschauend finanzielle und operative Werttreiber zu erkennen, Unternehmensprozesse kontinuierlich auf hohem Niveau zu optimieren sowie im Führungsteam die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten. Andererseits ist er selbst der Treiber im Prozess. Er ist zuständig für die Einrichtung der notwendigen Task Forces und liefert auf der Basis der zur Verfügung stehenden Controlling-Instrumente wichtige Basisanalysen zur Sicherstellung ausreichender Liquidität sowie zur Absicherung des operativen Geschäfts. Im Rahmen der Neuausrichtung organisiert er, neben kurzfristigem Cash- und Kostenmanagement, den Prozess zur mittelfristigen Positionierung des Unternehmens. Dazu gehört ein strukturierter Strategieprozess, der Aufbau eines ganzheitlichen Strategie- und Innovationsprogramms sowie die Ergreifung von Maßnahmen zur Überprüfung bestehender Geschäftsprozesse.

Gerade in Krisenzeiten werden die Grenzen der klassischen Budgetierung aufgezeigt. Budgets und Budgetprozess beruhen auf Annahmen aus Zeiten vor der Krise. Es existieren häufig keine dynamischen Planungsinstrumente. Nutzen Sie die Chance und setzen Sie gerade jetzt auf dynamische, schnelle und effiziente Modelle zur Abbildung verschiedener Szenarien. Prozess- und treiberbasierte, dynamische Planungsansätze sind gefragt. Gerade die treiberbasierte Simulation bietet ein großes Potential für Unternehmen, um den Herausforderungen steigender Volatilität und Unsicherheit souverän zu begegnen. 

Kurzfristige Reaktionen auf die täglichen Erkenntnisse sind notwendig. Szenarien und Forecasts helfen dem Management bei der Ableitung von konkreten Handlungsoptionen. Hier kommt dem Controller eine entscheidende Rolle zu. Der Controller ist das Bindeglied zwischen den operativen Bereichen, und er übersetzt die Erkenntnisse aus den Fachbereichen in ein aussagefähiges Zahlenwerk. Dabei benötigt der Controller ausgezeichnete Kenntnisse über die Abläufe im Unternehmen.

Kommunikation im Krisenmodus: Tue Gutes und rede darüber

Setzen Sie auf eine offene, ehrliche und faktenbasierte Kommunikation. Sie ist der Schlüssel der Krisenkommunikation, und hilft Ihnen bei der Einbeziehung der Stakeholder in der Krise. Folgender Leitfaden für die kurzfristigen Kommunikationsnotwendigkeiten könnte gelten:
  • Definieren Sie eine Kommunikationsstrategie sowie einen zuverlässigen, faktenbasierten Kommunikationsprozess mit klaren Regeln und Entscheidungsbefugnissen.
  • Geben Sie regelmäßige Updates vom Management direkt an die Mitarbeiter. Setzen Sie ggfs. eine interne Hotline auf, um Fragen, Sorgen und Zukunftsängsten der Belegschaft zu begegnen.
  • Erklären Sie den wichtigsten Stakeholdern ihren Krisenplan, d.h. das Warum, Wie, Wann und Was der aktuellen Vorgehensweise.
  • Holen Sie Feedback von relevanten Stakeholdern ein. Kommunikation ist keine Einbahnstraße. Zuhören und Lernen sind in dieser Phase wichtig, um adäquate Lösungen anbieten zu können.
  • Schaffen Sie Informationsroutinen. Regelmäßige Lageberichte erhöhen das Vertrauen in die Fähigkeiten zur Krisenbewältigung.
  • Kommunikation in der Krise muss Ängste nehmen und eine Zukunftsperspektive aufbauen. Vergessen Sie daher nicht, ausreichend Präsenz zu zeigen: Krisenzeiten erfordern Führungskräfte, die selbst anpacken, Verantwortung übernehmen und Entschlossenheit, Zuversicht und Vertrauen ausstrahlen.
Denken Sie insbesondere an ihren Betriebsrat. Hier lohnt sich eine transparente, proaktive und frühzeitige Kommunikation ganz besonders. Machen Sie ihren Betriebsrat zu einem Beteiligten und damit zu einem wichtigen Partner bei anstehenden Entscheidungen.

Perspektivisch sind im Rahmen von Stabilisierung und Neuausrichtung natürlich Modus und Inhalte der Kommunikation entsprechend anzupassen. Die Krisenkommunikation wird in diesen Phasen schrittweise zu einer zukunftsorientierten Stakeholder-Kommunikation.

Agiles Management und Governance: Chancen erkennen und nutzen

Krisenmanagement und agiles Management haben Vieles gemeinsam. In beiden Disziplinen geht es um Führung in einem durch Dynamik, Komplexität und Unsicherheit gekennzeichneten Umfeld: Ein schrittweises Vorantasten bei Lösungsansätzen, ein in der Regel unklares Zielbild, Ungewissheit bzgl. der Wirksamkeit der eingesetzten Instrumente sowie benötigte Schnelligkeit in Entscheidungsfindung und Umsetzung von Maßnahmen. Unternehmen, die agile Management-Fähigkeiten in der Organisation aufbauen, erhöhen damit gleichzeitig indirekt auch ihren Optionsraum zur Bewältigung zukünftiger Krisen.

Empfehlenswert ist darüber hinaus auch eine Weiterentwickeln des heutigen Governance-Ansatzes in den Unternehmen: Es gilt, nicht nur Risiken mit den entsprechenden Gegenmaßnahmen zu skizzieren, sondern explizite Chancenprofile zu erstellen: Stellen Sie hierzu mit Hilfe von Kreativitäts-techniken Wenn-dann-Kausalitäten auf, die ihnen ermöglichen, in Krisensituationen mit vorbereiteten, skalierten Handlungsoptionen schnell agieren zu können. Ein positiver Nebeneffekt: Das Risikomanagement wird durch die hinzugewonnenen Fakultäten Learning & Improvement aufgewertet und von seinem häufig „verstaubten“ Image befreit.

Resümee: Vom Minus zum Plus

Krisen erfordern komplexe Reaktionsmuster: Einerseits gilt es unter extremem Zeitdruck zu vermeiden, dass aus der Krise eine Katastrophe wird. Wie aufgezeigt, bedarf es hierfür des möglichst reibungslosen Orchestrierens einer Vielzahl von Themen und Mitspielern. Andererseits sind Krisen mögliche Wendepunkte und stellen Wettbewerbssituationen dar. Sie eröffnen einmalige Optionsräume, und Unternehmen sind gut beraten, diese temporären strategischen Fenster für Bereinigungs- und Neuausrichtungsarbeiten zu nutzen. Dieses gilt insbesondere für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen. So kann das vermeintliche Minus auch zu einem Vorzeichenwechsel guter Unternehmensführung werden.



Kurzinfo zu den Autoren:

Andre Grewe ist Managing Partner bei BOOST Management Interim
Axel Stetenfeld ist Geschäftsführer der ASCON Management GmbH 

Beide Autoren verfügen über langjährige CFO-Erfahrung mit ausgewiesener Strategie- und Restrukturierungsexpertise.

Die neue IntellIgenz: Wie Unternehmen digitale Geschäftsmodelle entwickeln

von A. Grewe und R. Grünewald
April 2019
Künstliche IntellIgenz (KI) ist keine Zukunftsvision, sondern längst im Wirtschaftsleben angekommen. 

Kaum eine Branche und Unternehmensfunktion kann sich vor den Ausläufern der vierten industriellen Revolution in Sicherheit wähnen: Hybride Fertigungsprozesse, denkende und selbst steuernde Lieferketten sowie autonom handelnde Produkte gehören bereits seit längerem zum betrieblichen Alltag.

Bahnbrechende InnovatIonen werden zunehmend durch Digital-Pioniere und Tech-Giganten wie Alphabet, Apple und Amazon getrieben. 

Dadurch werden bestehende Technologien und Geschäftsgrundlagen in Frage gestellt, Wettbewerbsbarrieren werden über Nacht obsolet und die klare Aufteilung von Branchen, Unternehmen und Kompetenzen verschwimmen mit wachsender Geschwindigkeit (1).


KI und die sie begünstigenden Digitaltechnologien verändern dabei grundsätzlich alle Regeln, nach denen Unternehmen arbeiten werden – im Innen- und im Außenverhältnis! Für die Verantwortlichen Führungskräfte in Unternehmen bedeutet dies, sowohl Geschäftsmodelle als auch Führung neu zu denken und beide Dimensionen schrittweise in operative Prozesse und Funktionen zu übertragen. 

Das Wesen der Auswirkungen der 4. Industriellen Revolution verstehen

Die rasch fortschreitende Digitalisierung, das Internet der Dinge und die Anwendung von KI-Technologien werden vor keiner Funktion der betrieblichen Wertschöpfungskette Halt machen. KI-Systeme werden bald in allen Unternehmensbereichen neue Standards der Wertschöpfung setzen – vom Einkauf, der Produktion und F&E über Verwaltung und Logistik bis hin zu Vertrieb, Marketing und Kundenservice. 
Um Handlungsnotwendigkeit und Handlungsoptionen richtig einzuschätzen und auf das eigene Geschäft übertragen zu können ist es unerlässlich, das Wesen dieser disruptiven Veränderungen zu verstehen. 

Während Mechanisierung, Elektrifizierung und Digitalisierung als wesentliche gemeinsame Grundlage noch das Primat der durch menschliche IntellIgenz geschaffenen Wertschöpfung hatten, zeichnet sich die vierte industrielle Revolution durch einen Paradigmenwechsel aus: Neben die menschliche Wertschöpfung tritt die durch maschinelle IntellIgenz generierte Wertschöpfung digitaler, vernetzter Systeme. Für Unternehmen ergeben sich hieraus aus unserer Sicht insbesondere folgende Implikationen:
  • Der Charakter industrieller Wertschöpfung verändert sich nachhaltIg. Wertschöpfung verlagert sich zunehmend ins Digitale. 
  • Die Regeln des Wettbewerbs verändern sich fundamental: Die Partizipation an Partnernetzwerken ersetzt die kompetitive  Auseinandersetzung zwischen Unternehmen.
  • Die Steuerungsfunktion zwischen Realität und Virtualität, zwischen technischen Objekten und ihrem digitalem Abbild, dreht sich um. Digitale Kompetenzen, Internettechnologie und KI-Einsatz werden zu Schlüsselbereichen moderner Wertschöpfungssystemen.
  • Dynamik und Komplexität der Entwicklung erfordern neue Arbeitsformen, Fertigkeiten, Führungsprinzipien und Managementmodelle, um in dieser digitalen TransformatIon weiterhin eine aktive Rolle spielen zu können. Die benötigte Umsetzungsgeschwindigkeit kann mit herkömmlichen Mitteln nicht erreicht werden.
Um diese Schlussfolgerungen einordnen und besser nachvollziehen zu können ist ein grundlegendes Verständnis über die aktuellen technologischen Entwicklungen notwendig, wie wir sie nachfolgend zusammenfassend kurz skizzieren möchten.

Von der Automatisierung zu Digitalisierung und KI-getriebenen Prozessen

Kern der durch Elektrifizierung und Einführung der Informationstechnologie getriebenen Automatisierung war die Abbildung sogenannter strukturierter Aufgaben (z.B. maschinelle Nachbestellung) durch Verknüpfung technischer Objekte mittels Datenübertragungs- und Steuerungssystemen. Mit der Digitalisierung wurde es zudem möglich, auch sogenannte unstrukturierte, trägerspezifische Aufgabenstellungen (z.B. Ermittlung der optimalen Bestellmenge) auf Maschinen zu übertragen. Der Umfang maschineller Aktivitäten erweiterte sich nach dem ‚Erledigen‘ 
und ‚Wiederholen‘ schrittweise auch um das ‚Vorhersehen‘ und ‚Sich anpassen‘. 

Die vierte industrielle Revolution wurde jedoch erst durch das Vorhandensein, Zusammenwirken und die Kostendegression von Sensorik, digitaler Infrastruktur (Cloud Computing), globaler Daten-Netzwerke (Big Data) und moderner Hochleistungsalgorithmen möglich: Austausch, Speicherung und Echtzeit-Verarbeitung von Sensorinformationen und Daten mittels Internettechnologie ermöglichen technischen Systemen wie Robotern und virtuellen Agenten maschinelles, eigenständiges Lernen, und das nicht nur auf Basis der eigenen Erfahrungen, sondern auch auf Basis aller anderen angeschlossenen Systeme. Der Quantensprung – erreicht in der Regel durch die Schaffung künstlicher neuronaler Netze - wird im obigen Beispiel deutlich: Roboter werden in der Lage sein, sich je nach Auftragslage und gewünschtem Produkt selbständig zu reorganisieren und gleichzeitig die Verfügbarkeit von Material, Bestellungen und Liefereingängen zu berücksichtigen.
Das vor uns liegende Szenario lässt sich wie folgt beschreiben: Alle technischen Objekte, Produkte und Produktionsstätten der realen Welt werden in Folge ihrer digitalen Abbildung (digitale Zwillinge, Schatten bzw. Klone) eine eigene Intelligenz mit Selbstwahrnehmung, eigenem Bewusstsein, lebenslangem, interagierendem Lernprozess, eigenständiger Entscheidungs-findung und dynamischer Kommunikation entwickeln. Ihre globale Vernetzung zu größeren Gesamtsystemen (Internet der Dinge) und ihr Zugriff auf eine (nach Anzahl der Objekte und Umfang der nutzbaren Datenmenge) rasch wachsende digitale Infrastruktur führt zu höherer Standardisierung, Vervielfältigung und globalen Verfügbarkeit dieser maschinellen Intelligenz. 
Hierdurch werden Produktivitätssprünge in ungekanntem Ausmaß generiert und nicht nur völlig neue, hybride Mensch-Maschine-Interaktionen, sondern auch eine bis dato unbekannte, eigene, parallel ablaufende Dynamik innerhalb des digitalen Bereichs selber (Maschine-zu-Maschine-Kommunikation) freigesetzt. 

In Folge dieser „Dynamik der digitalen Schatten“, in der digitale Twins z.B. nicht nur ihre eigene Herstellung und den eigenen Transport planen, sondern mit anderen Agenten auch über die Inanspruchnahme von Infrastruktur-Ressourcen verhandeln können, wird das Primat der Vorherrschaft des Menschen über die von ihm geschaffenen Objekte einer Partnerschaft zwischen Mensch und Maschine weichen. Virtualität wird zunehmend die Realität steuern (und nicht umgekehrt), neue Nutzenszenarien entstehen, Funktionalität und Wertschöpfung wandern vermehrt auf die virtuelle Ebene, d.h. werden in die digitale Welt verlagert. Gleichzeitig entstehen durch das oben erwähnte Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine neuartige, hybride Anwendungsszenarien, in der beide Seiten sich gegenseitig mit ihren jeweiligen Stärken unterstützen und zu einem höheren Leistungsniveau befähigen. 

Digitale Geschäftsmodelle im Zeitalter der KI

Es erscheint nachvollziehbar, vor diesem gewaltigen, anstehenden Umbruch zunächst zu erstarren oder kapitulieren zu wollen. Zumal, wie am Beispiel der Automobilindustrie sichtbar ist, gewaltige (finanzielle) Anstrengungen zur Bewältigung der Zeitenwende von Nöten zu sein scheinen. Andererseits zeigen aktuelle Anwendungsbeispiele auch, dass gerade kleinere Partner und Unternehmen trotz spezialisierter Ausrichtung und begrenzter Ressourcen z.B. aufgrund ihrer örtlichen Nähe die größten Nutznießer neu entstehender Wertschöpfungsketten sein können, wenn es gelingt, auf den eigenen Stärken basierende Nutzenszenarien zu formulieren und sich in komplementären, internet-basierten Kooperations-Netzwerke zu positionieren. Und die Zeit drängt: Die neuen, digitalen Geschäftsmodelle entstehen rasch.
Dies sei an einem einfachen Beispiel verdeutlicht: Ein „Mobilitätsportal Zweirad“ könnte bald nicht nur die individualisierte, selbstgesteuerte On-demand-Fertigung vernetzter Smart Factories umfassen (und damit Produzenten, Fahrradhandel und Kunden verknüpfen), sondern auch die mittels Echtzeiterfassung gesammelten und an ihre digitalen Zwillinge weitergegebenen Orts- und Zustandsdaten der eigenen Zweiradflotte beinhalten. Diese Informationen werden ihrerseits über verschiedene virtuelle Plattformen einer Vielzahl von Dienstleistern und Servicegesellschaften zur Verfügung gestellt. So kann die branchenübergreifende Wertschöpfungskette des Portals zusätzlich u.a. individualisierte Angebote von App-Herstellern (z.B. interaktives Touring), Verkehrsbetrieben (park, ride & chat), Mobilitätsdienstleistern (rent & spent), Reparaturwerkstätten (vorbeugende Instandhaltung) oder Einzelhandelsunternehmen (load & shop) umfassen.
Grundlage hierfür ist die digitale Abbildung des Objektes Zweirad, welche zu Interkonnektivität und Interoperationalität des Mobilitätsträgers führt. Die Datenverfügbarkeit wird damit zeit-, orts- und kontextungebunden. Digitalisierung, Vernetzung und KI verwandeln in diesem Beispiel einen klassischen, linearen Wertschöpfungsprozess in ein hybrides Produkt-Service-Ökosystem, mit dem bestehende Wettbewerbsregeln neu definiert werden und zusätzliche Wertschöpfungsbausteine für die am Prozess beteiligten – auch kleineren – Partner erzielbar sind.

Leitgedanken für Manager zur Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle

Der durch moderne Digitalisierungstechnologien und KI getriebene Wandel stellt – früher oder später – alle Unternehmen vor die Herausforderung, Neuland zu betreten. Rahmenbedingungen, Maßstäbe, Werte, Technologien und Methoden zur Umgestaltung unserer Wirtschaft und Unternehmen müssen neu entwickelt oder zumindest adjustiert werden. Um sich in diesem bisher weitgehend unkartographierten Umfeld zurecht zu finden ist eine gewisse Pionierarbeit mit „digitalen Expeditionsteams“ unumgänglich.

Dennoch haben sich in den vergangenen Jahren erste Handlungsempfehlungen und Managementansätze in der Praxis entwickelt, die Führungskräften bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, KI-Strategien und umfassender Aktionspläne zur Einführung hochentwickelter KI-Systeme helfen können (2): 
  • Vision und Mindset: Erledigen Sie zunächst die eigenen Hausaufgaben. Das Management ist gefordert, Geschäftsmodelle, Organisationsprozesse und Arbeitsweisen von Grund auf neu zu denken, ohne sich auf die bereits vertrauten Herangehensweisen zu stützen. Denken Sie darüber nach, wie Digitalisierung und maschinelles Lernen Ihr Kerngeschäft nachhaltIg (und nicht graduell) verbessern können – bevor es Andere tun. Stellen Sie immer ein mögliches Nutzenszenario oder Engpassprobleme einer Zielgruppe in den Ausgangs- und Mittelpunkt Ihres TransformatIonsvorhabens, und erst im weiteren Prozess die Dimensionen Gesellschaft, Kooperationspartner, Prozesse und Technologien. Beziehen Sie dabei das gesamte Spektrum möglicher Digitaltechnologien und Mensch-Maschine-Interaktionen in Ihre Überlegungen mit ein. 
  • Experimentelles Vorgehen: Entwickeln Sie eine Kultur des Experimentierens (kann nicht hoch genug bewertet werden!), um ihre Geschäftsideen zu testen und schrittweise zu verbessern. Dies erfolgt durch kontinuierliches und iteratives Aufbauen, Messen, Lernen, Skalieren und Sichern. Schließen Sie sich mit anderen, komplementären Interessensgruppen, praxisnahen wissenschaftlichen Institutionen und Unternehmen zusammen, um branchen-übergreifend, partnerschaftlich und pragmatisch gemeinschaftliche Wertschöpfungsszenarien zu konzeptionieren, experimentell umzusetzen und unter realen Bedingungen zu erproben. Eine entsprechende Infrastruktur mit sog. Testlab-, Testbed- (3) oder Inkubatorangeboten befindet sich bundesweit im Aufbau.
  • Führung: Etablieren Sie eine Vertrauenskultur im Unternehmen, die verantwortungsvolle KI fördert, indem sie den Menschen in den Mittelpunkt Ihrer KI-Initiative stellt und ihm gestattet, Interesse an den Ergebnissen zu entwickeln und selbst das Gefühl zu haben, die Funktionsweisen des Systems mittels Leitplanken und Kontrollmechanismen beeinflussen zu können (4). Schaffen Sie positive Erfahrungen zum Abbau von „Algorithmus-Aversion“ und anderen emotionalen Vorbehalten gegen die KI.
  • Datenmanagement: Bauen Sie eine (Echtzeit-) Datenlieferkette auf, die eine kontinuierliche Versorgung ihrer Systeme mit Informationen aus einer Vielzahl reichhaltiger Quellen gewährleisten kann, sich kontinuierlich weiterentwickelt und durch adäquate personelle Ressourcen, klare Rollenbeschreibungen und verantwortliche Funktionsträger (Data Supply Chain Manager) getragen wird. Dem Qualitäts- und Datenschutzmanagement sind hierbei besonderes Augenmerk zu widmen.
Fusion Skills: Digitale Fertigkeiten im Zusammenspiel Mensch / Maschine 

Wie bereits gesehen, wird KI die Zukunft der Arbeit grundlegend und nachhaltIg verändern. Für das Management ist in diesem Zusammenhang von besonderer Bedeutung, welche Fähig- und Fertigkeiten im Unternehmen neben den bereits oben skizzierten Erfolgsfaktoren verfügbar sein müssen, um diese Zukunft erfolgreich gestalten zu können. Insbesondere dem Thema Zusammenarbeit wird im „Zeitalter der Kollaboration“ eine herausragende Bedeutung zukommen, und das nicht nur in Bezug auf die Verknüpfung menschlicher und maschineller Tätigkeiten, sondern auch im zwischenmenschlichen Bereich.

Es liegt auf der Hand, dass aufgrund der Vielzahl neuartiger Mensch-Maschine-Interaktionen auch neue Formen der Beziehungskompetenz benötigt werden, um diese hybriden Anwendungsszenarien und Formen der maschinellen Zusammenarbeit sinnvoll und zielgerichtet gestalten zu können. Im Kern dieser sogenannten „Fusion Skills“ geht es um das gegenseitige Vermitteln, Ergänzen und Befähigen zwischen Mensch und Maschine (5). Dabei ergänzt nicht nur der Mensch durch „Trainieren“, „Erklären“ und „Erhalten“ die Fertigkeiten der Maschine, im Gegenzug erweitert die Maschine durch „Verstärken“, „Interagieren“ und „Verkörpern“ auch die Fähigkeiten des Menschen. Durch die Fokussierung jeder der beiden Seiten auf das, was sie am besten kann, entsteht im Idealfall ein positiver Zyklus aus gemeinsamer Wertsteigerung, anspruchsvollerer Arbeit, höherer Arbeitszufriedenheit und mehr InnovatIon.

Im Einzelnen können folgende Fertigkeiten zur Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine unterschieden werden (2):
  • Das beharrliche Nachdenken über die Neugestaltung von Geschäftsmodellen und Prozessen
  • Das wechselseitige Anlernen durch neue (on-the-job) Trainings- und Rollenmodelle
  • Die Fähigkeit zur intelligenten (Maschinen-) Befragung
  • Digitalkompetenz und Bot-basierte Arbeitsplatzgestaltung
  • Ganzheitliches Zusammenwachsen durch Entwicklung wechselseitiger Verhaltensmodelle
  • Humanisierung der Zusammenarbeit durch Integration menschlicher Entscheidungsprozesse sowie verantwortungsvolle Gestaltung und Einführung von KI-Technologien
Führungsprinzipien und Erfolgsfaktoren im digitalen Zeitalter

Die Auflistung und Erfahrungen der Praxis zeigen, dass zur Erlangung dieser neuen Fertigkeiten der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine weder vertieftes Programmierverständnis noch Kenntnisse des maschinellen Lernens oder technisches Spezial-Know how benötigt werden. Vielmehr geht es um die (Weiter-) Entwicklung von Lernfähigkeit und Änderungsbereitschaft des Einzelnen, um Dinge anders und andere Dinge machen zu können – und um die zwischenmenschliche Ebene. 

Denn um die digitale TransformatIon im Unternehmen hin zu einer in diesem Sinne ganzheitlich lernenden Organisation erfolgreich gestalten zu können, bedarf es vor allem einer hohen Ausprägung folgender Erfolgsfaktoren (6):
  • AgIles Management: AgIlität bedeutet die Ausrichtung und Anpassung der gesamten Unternehmensarchitektur an agIle Prinzipien – von der Produktentwicklung bis zum After-Sales-Service, von der Organisation bis hin zur Führungskultur. Es ist damit weit mehr als nur die Einführung bestimmter Software-Entwicklungsverfahren (wie etwa Scrum), genereller Flexibilität oder Managementmethoden. Es ist die Grundlage moderner Wertschöpfungsökonomie – und es schafft die notwendige Umsetzungsgeschwindigkeit.
  • Vertrauensbasierte Zusammenarbeit: Eine Vertrauenskultur ist das Gegenteil einer auf Wettbewerbsdenken ausgerichteten Organisation und die unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Abteilungs-, Hierarchie- und Unternehmensgrenzen hinweg. Nur ein kollaborativ geprägtes Umfeld wird Sie in die Lage versetzen, an innovatIven Wertschöpfungsszenarien erfolgreich teilzunehmen.
  • Sensitivität und Achtsamkeit: Hierbei geht es schließlich um die Fähigkeit, Dynamik und Komplexität der Entwicklungen im und ums Unternehmen herum gesamthaft wirklich wahrzunehmen und zu reflektieren, um besonnen agieren zu können. Das Management ist gefordert, Interessen, Bedürfnisse und Sorgen derjenigen Gruppen ernst zu nehmen, die durch KI-getriebene Veränderungen betroffen sein können.
Manager stehen heute vor der Aufgabe, ihrem Unternehmen auf allen Ebenen den Weg in die digitale Zukunft zu ebnen. Künstliche IntellIgenz wird dabei der dominante Faktor sein. Das Zeitalter der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine, des gemeinsamen Lernens, schafft Chancen und Bedrohungen in bisher nicht gekanntem Ausmaß. Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden bedarf es einer Kultur im Unternehmen, die das Neudenken von Geschäftsmodellen und Arbeitsprozessen in allen Bereichen der Organisation fördert und fordert. Es bedarf einer vermehrten Investition in lernende, vernetzte Plattformen und die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter (2).

Schätzungen gehen davon aus, dass selbst lernende Computer und intelligente Roboter allein in Deutschland bis zum Jahr 2030 eine wirtschaftliche Wertschöpfung von 160 Mrd. EUR generieren werden (7). Es lohnt also, sich auf den Weg zu machen. 




Anm. der Verfasser: In diesem Artikel wurde bewusst auf die Darstellung der Werteebene verzichtet, welche zurecht in der aktuellen Diskussion um KI eine gewichtige und breite Rolle spielt, hier jedoch aus Gründen der Lesbarkeit ausgeklammert wurde.


Quellenverzeichnis und Empfehlungen zur Vertiefung:
1 Prof. Dr. Sabina Jeschke, Prof. Dr.-Ing.  Klaus Henning. Revolution der Logistik: Künstliche Intelligenz ante portas. IfU / IMA / ZLW / RWTH Aachen. ohne Datum
2 Paul R. Daugherty, H. James Wilson. Human + Machine – Künstliche Intelligenz und die Zukunft der Arbeit. 2018. dtv Verlagsgesellschaft
3 Micro Testbed: Wertschöpfung erfolgreich gestalten sowie Good Practices 2018, Veröffentlichungen des Ferdinand-Steinbeis-Instituts
4 Vgl. hierzu auch: Andre Grewe, Rainer Grünewald. Führen im Zeitalter agiler Transformation: Management reloaded. 02/2019. Abgerufen von https://www.boost-management.de
5 Ein anschauliches, aktuelles Beispiel für diese neue Form der Zusammenarbeit liefert die Firma Nvidia: Vgl. Benedikt Fuest, Philipp Vetter. Diesem Chip werden Millionen autonom fahrende Autos gehorchen. Veröffentlicht am 17.07.2018. Abgerufen von https://www.welt.de/wirtschaft/article179447714/Zulieferer-Nvidia-dominiert-die-Technik-fuer-selbstfahrende-Autos.html
6 Prof. Dr.-Ing. Klaus Henning. Wie künstliche Intelligenz unsere Welt verändert. Leitartikel in: futur2, Ausgabe 02/2017
7 Philip Specht. Die 50 wichtigsten Themen der Digitalisierung. 2018. REDLINE Verlag 
Klaus Schwab. Die Zukunft der Vierten Industriellen Revolution. 2019. dva Deutsche Verlags-Anstalt

Veränderungs-prozesse nachhaltig gestalten: Wie TransformatIon wirklich gelingt
 

von A. Grewe und R. Grünewald
Januar 2019
Change-Prozesse erfolgreich zu managen ist schwierig genug, aber wie schafft man eine dauerhafte Veränderungsbereitschaft im Unternehmen, um in Zeiten permanentem Wandels die notwendige dauerhafte TransformatIon aktiv zu gestalten?

Jeder Unternehmenslenker und TransformatIonsmanager kennt das Problem: Ein weiteres Change-Programm wurde aufgesetzt, das PMO ist etabliert und mit qualifiziertem Personal ausgestattet. Externe Berater begleiten das Projekt. Eine aus Sicht des Managements ausgeklügelte Strategie liegt vor, das Ziel wurde klar beschrieben, die Geschäftsführung flankiert mit verbindlichem „tone-from-the-top“. Auch sonst wurde erheblicher Aufwand in die interne und externe Kommunikation gesteckt. Selbst die Verzahnung des Reportings mit dem Unternehmens-Controlling ist einigermaßen geglückt. Die Hausaufgaben wurden also – im Unternehmen bereits Routine - gemacht.
 
Und dennoch stockt es diesmal im Umsetzungsprozess: Teile des mittleren 
Managements und der Belegschaft gehen nicht mit, mit fortdauernder Programmlaufzeit versandet das zunächst geschaffene positive Momentum, von Begeisterung allseits keine Spur. Die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück, mangelnde Veränderungsbereitschaft tritt offen und verdeckt zutage, teilweise wird sogar bewusst gegen den angestrebten Soll-Zustand gearbeitet. Bei näherer Betrachtung ist eine gewisse „Change-Müdigkeit“ im Unternehmen zu spüren.

Was tun? Ein Austausch des PMOs, der Berater oder des Top-Managements sind keine Option, denn hier wird die neue Ausrichtung ja gestützt und getragen. Widerspenstige Teile der Belegschaft erneuern ist sowohl aus finanzieller und zeitlicher Sicht als auch motivationsseitig ebenfalls wenig ratsam. Einfach das nächste Veränderungsthema ausrufen schafft höchstens noch mehr Verdruss. Und das Change-Programm einfach einstellen beeinträchtigt nachhaltig die Glaubwürdigkeit der Unternehmensführung.

Dynamische Wertschöpfung durch agile TransformatIon

Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, im Unternehmen einen Prozess zur Verstetigung der InnovatIonsfähigkeit und -bereitschaft, also eine Art Kultur der dynamischen Wertschöpfung zu etablieren. Modernes TransformatIonsmanagement verknüpft dabei die Prinzipien des agilen Managements mit einem professionellen Change-Management-Instrumentarium sowie Fokusbereichen für nachhaltige InnovatIon.

Von zentraler Bedeutung hierbei sind die folgenden Aspekte:

Fokus immaterielle Wirtschaftsgüter: 

Immaterielle Wirtschaftsgüter sind Werte und Potentiale im Unternehmen, die Grundlage und Basis für materiell-finanzielle Ergebnisse darstellen. Im Gegensatz zu materiellen Gütern gewinnen Erstere bei Gebrauch zunehmend an Wert, sind also nachhaltig.
  • Nachhaltige Wertschöpfung wird vor allem durch Ideen und Know-how, Lerngewinne, Motivation, Kundenbindung u.ä., also sogenannten immateriellen Wirtschaftsgütern begründet und getragen. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen verstehen dies und richten sich in ihrem Veränderungsmanagement entsprechend aus. Sie sind zunächst mitarbeiterorientiert und erst dann kundenorientiert, verstehen sich als Problemlöser und Nutzenstifter, und sind nach innen und außen gut vernetzt.
  • Nachhaltige Wertschöpfung setzt dauerhafte Veränderung voraus: Veränderungs- und Lernfähigkeit von Menschen bedarf immer des Gleichklangs aus Wollen (ich verstehe den Änderungsgrund und trage ihn mit), Können (ich habe die Fähigkeiten und Möglichkeiten zur Veränderung), Sollen (meine Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeiter gehen mit) und Müssen (ich werde durch adäquate Strukturen, Prozesse, Systeme und Plattformen unterstützt). Dauerhaft erfolgreichen Unternehmen gelingt es, diese komplexen Wirkungs- und Anreizzusammen-hänge problemadäquat, iterativ, inkrementell und dezentral zu modellieren.

Fokus dynamische Lernprozesse: Veränderungsprozesse sind immer eine Kombination aus Fähigkeit, Bereitschaft und sozialem Umfeld. Im Management komplexer Systeme mit hoher Dynamik und Varietät spielt die Eigenfähigkeit einer Organisation, kollektive Lern- und Lösungsprozesse anzustoßen, zu kanalisieren und effizient zu gestalten eine herausragende Rolle. Erfolgreiche Unternehmen sind adaptiv und reaktionsschnell.

Fokus Multiplikation: Kein Wachstum ohne Multiplikation. Was für die Kunden- und Absatzseite gilt, ist auch für das Innenleben einer Organisation gültig. Zu viele Unternehmen vernach-lässigen nach wie vor das Potential und die Gestaltungsbereitschaft Ihrer Mitarbeiter und wundern sich anschließend über die Folgen ihres Top-down-Ansatzes (sog. ‚not-invented-here‘-Effekt). Agile Unternehmen setzen einen Fokus auf internen Austausch und Vernetzung und weisen ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis auf.
  • Nachhaltige Wertschöpfung basiert auf einer Multiplikation  der skizzierten Lernfortschritte. Dauerhaft erfolgreiche Unternehmen legen Wert auf personifizierte, wertebasierte und dialogorientierte Interaktion in Veränderungsprozessen, mobilisieren durch Stimmigkeit, Klarheit und Überzeugungskraft der internen Kommunikation, setzen auf eine kooperative, change-orientierte Führungsphilosophie in der Mitarbeiter- und Managemententwicklung, und investieren in state-of-the-art Lern- und Dialogplattformen. Darüber hinaus verfügen sie über eine alle Unternehmensbereiche übergreifende, inspirierende Leitidee („Purpose“), die als Markenkern eine hohe Bindekraft nach innen und außen vermittelt und von allen Führungsebenen mitgetragen wird. Insbesondere auf diesen letzten Punkt wurde im obigen Beispiel zu wenig Aufmerksamkeit gelegt.
Agile TransformatIon ist somit weit mehr als die tradierte Ausrichtung auf einen notwendigen, aber nicht hinreichenden Change Management-Methodenbaukasten. Es besteht im Kern aus der Weiterentwicklung zentraler Elementen der Unternehmenskultur und der Arbeitsorganisation. Sie ist aber andererseits aber auch keine „Rocket Science“. Richtig verstanden, eingesetzt und gelebt ist sie der wesentliche Schlüssel zu dauerhaftem Unternehmenserfolg. 


Quellenverzeichnis und Empfehlungen zur Vertiefung:
Kerstin Friedrich, Fredmund Malik, Lothar Seiwert - Das große 1x1 der Erfolgsstrategie, 2018, Gabal Verlag
Aaron De Smet, Michael Lurie, Andrew St. George - Leading agile transformation:  The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations, October 2018, McKinsey.com

Wege zum wertschöpfendem Unternehmen: InnovatIonsmanagement  neu ausrichten

von R. Grünewald und A. Grewe
Dezember 2018
Nur InnovatIon und dauerhafte Wertschöpfung und die damit verbundene Erzielung neuer Ertragskraft kann den Verlust an Wettbewerbsfähigkeit verhindern und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens langfristig sichern.

Dennoch ist die Zahl innovativer Unternehmen insbesondere im Mittelstand stark gesunken, stagniert die Summe der InnovatIonsaufwendungen der KMUs seit Mitte der 1990er-Jahre, verliert die InnovatIonskraft im Mittelstand trotz guter Konjunktur weiter an Dynamik; und das, obwohl doch gerade diese Unternehmen bekanntermaßen zentraler Partner vieler InnovatIons- und Wertschöpfungsketten sind, das Rückgrat der Beschäftigung in Deutschland darstellen und eine zentrale Rolle für die Verbreitung und Anwendung neuer Technologien in vielen Industrien spielen.

Vielfältige Gründe für InnovatIonsschwäche 

Neben Finanzierungsproblemen, einer geringen Neigung zu Entwicklungskooperation und Wissenstransfer, der unzureichenden Erschließung von Zukunftstechnologien und Marktpotentialen sowie dem Mangel an Fachkräften sind es insbesondere gravierende Defizite im Bereich des InnovatIonsmanagements, die Mittelständler im zunehmend global werdenden Wettbewerb zurückfallen lassen.

Aus unserer Sicht sind es vor allem folgende Stellhebel, die den Weg zurück zum wertschöpfenden Unternehmen ebnen:

  • Kundennutzen: Stellen Sie den Wertbeitrag Ihrer Leistung für Ihren und aus Sicht Ihres Kunden in den Mittelpunkt all ihrer Überlegungen. Maximieren Sie Nutzen statt Gewinn und werden Sie bester Problemlöser, indem Sie echten Mehrwert durch die Lösung von aktuellen (Wachstums-) Limitationen und Engpässen Ihres Kunden schaffen.
  • Leistungsprofil: Überprüfen Sie regelmäßig Ihr Geschäftsmodell anhand der Dimensionen Fähigkeiten, Bedarf, Zielgruppe, Nutzenangebot, Ertrag, Bereitstellung und Kooperation. Identifizieren Sie und konzentrieren Sie sich auf den Kern und die Einzigartigkeit Ihres Leistungsprofils, auf das Wichtige und Erfolgreiche. Suchen Sie nach neuen Wachstumsfeldern sowie potentiellen Wettbewerbern entlang des Nutzeneffektes dieser Kernkompetenzen.
  • Netzwerk: Öffnen Sie sich für den Austausch mit relevanten Partnern. Denken Sie in Richtung fließender Organisationsformen und prozessorientiert, kooperativ statt wettbewerbsorientiert. Schaffen Sie Schritt für Schritt eine eigene InnovatIonskultur durch Partizipation (weitest gehende Delegation von Verantwortung und Aufgaben hin zur Selbstorganisation), Motivation (Konsistenz, Überzeugungskraft und Transparenz von Vision, Zielen und Entscheidungen) und Kommunikation (dialogorientierte- und vertrauensbasierte Führung). Fördern, fordern, und nutzen Sie den Wissenserwerb sowie Diskussions-, Problemlösungs- und Entscheidungskompetenzen Ihrer Mitarbeiter.

Probleme können nicht durch dieselben Methoden und Denkweisen gelöst werden, durch die sie erst entstanden sind. Ebenso wenig lassen sich künftige Wettbewerbsvorteile und Ertragspotentiale durch die tradierte Art und Weise des Handelns erschließen, die zu der gegenwärtigen Wettbewerbsschwäche insbesondere in großen Teilen des Mittelstandes geführt hat. Auch das InnovatIonsmanagement – die Suche nach neuen Wegen und Mitteln – bedarf daher einer Neuausrichtung, ist es doch die Königsdisziplin guten Unternehmertums.


Quellenverzeichnis:
KfW-Innovationsbericht Mittelstand 2017: Trend zu weniger Innovatoren hält an, März 2018, Frankfurt am Main

Führen im Zeitalter agIler TransformatIon: Management reloaded

von A. Grewe und R. Grünewald
Februar 2019
Unternehmen sehen sich zunehmend als Getriebene.  Aber der Leidensdruck von Führungskräften als „Treiber im Unternehmen“ ist noch um einiges höher. 

Vom Getriebenen zum Treiber: AgIlität ist für Unternehmen im Zeitalter der 4. Industriellen Revolution - gleich welcher Größe, Erfolgshistorie und Branchenzugehörigkeit – überlebensnotwendig. Kundenzentrierung, Digitalisierung, Innovation und Wachstum, Effizienz, hohe Veränderungsgeschwindigkeit und Mitarbeiterbindung müssen auch jenseits aller regulatorischer Herausforderungen beherrscht und vorangetrieben 
werden – und das parallel! 

Lange Zeit gültige Paradigmen wie etwa langfristig stabile Business-Modelle, Wertschöpfung als Resultante des Besitzes von Wissen, hierarchische Strukturen und statische Planungs-, Kontroll- und Interventionsmechanismen erweisen sich zunehmend als Hindernisse und Stolpersteine in einer sich immer rascher verändernden Unternehmensumwelt; diese ist geprägt durch Volatilität, Unsicherheit und Komplexität, deren Beherrschung zum zentralen Erfolgsfaktor moderner Unternehmensführung wird.

AgIlität als Wettbewerbsvorteil

Ziel ist das agIle Unternehmen, welches sich dadurch auszeichnet, dass es Stabilität und Dynamik gleichzeitig vereint, offen, vernetzt und dialogorientiert ist, Kundenfokus als selbstverständlichen Teil aller unternehmerischen Betätigungsfelder ansieht, und sich aufgrund dezentraler Struktur- und Entscheidungsmodelle sowie schnellen Test- und Umsetzungszyklen evolutorisch statt disruptiv an geänderte Gegebenheiten anpassen kann – ganz gleich, ob es sich dabei um technologie-, kunden-, markt- oder regulatorisch getriebene Verwerfungen handelt.
Während wir die organisatorischen und institutionellen Anforderungen an eine solche agile Transformation schon an anderer Stelle skizziert haben, möchten wir hier die Fragen nach dem notwendigen Führungsverständnis sowie den benötigten Managementkapazitäten bzw. -fähigkeiten erörtern.

Hierzu einige Kernthesen:
  • Führung wird im Zeitalter agilen Managements nicht weniger wichtig, verändert aber fundamental sein Gesicht. Tatsächlich nimmt die Bedeutung moderner Führungsinstrumente (besser: Führungseigenschaften) sogar zu und erweist sich als zentraler Engpassfaktor auf dem Weg zu einer agilen Unternehmenskultur. Dies ist auch nicht weiter verwunderlich, bedarf dieser Weg doch zunächst einmal der Weiterentwicklung und des Wandels der Führenden selbst – und dies ist ja bekanntermaßen immer der schwierigste Teil. 
  • Erfahrene Führungskräfte - und nur solche besitzen das notwendige Rüstzeug für komplexe Managementaufgaben und anspruchsvolle Change-Prozesse -, die agIle TransformatIonen leiten wollen, müssen einen Teil gerade der Eigenschaften und Fähigkeiten erweitern oder über Bord werfen, die sie in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. Diese persönliche TransformatIon erfordert Zeit, Mut und Entschlossenheit, Veränderungsbereitschaft sowie strategisches, strukturiertes und vernetztes Denken. Es bedeutet Arbeit an inneren Haltungen, Denkweisen, Mustern und Methoden, Routinen.

Innere AgIlität

  • Innere AgIlität als Managementansatz bedarf des Loslassens vermeintlicher Sicherheiten sowie des Beharrens auf Hierarchien, Titel und Erfahrungen; es bedeutet die stetige Suche nach Neuem durch kontinuierliches Infrage stellen, Experimentieren, Testen und Lernen ebenso wie die Lust am Entdecken mittels Diversität und Diffusion von Ideen, Dialog und Feedback. Innere AgIlität zeichnet sich durch Fehlertoleranz und Risikobereitschaft aus und basiert auf einer Haltung des Vertrauens und Respekts gegenüber den eigenen Mitarbeitern, einer Sicht der Partnerschaft im Unternehmen sowie der Unterstützungs- und Beratungsbereitschaft durch den Führenden. Innere AgIlität lässt Raum für Reflektion, Regeneration und unternehmerische Eigenverantwortung des Einzelnen.
  • Zentrale Führungsaufgabe im Zeitalter agilen Managements ist das Bilden und Begleiten agiler, weitestgehend selbstorganisiert arbeitender Teams. Hierzu zählen die kontext-bezogene Zusammenstellung der Arbeitsgruppen unter Berücksichtigung von Diversität, Integrität, Handlungsfähigkeit und Vernetzung, die Nutzung moderner Methoden des InnovatIonsmanagement sowie das Coaching der Teams in Bezug auf Wertschöpfung, Geschwindigkeit und (Kunden-) Priorisierung. 

Führungsaufgaben im agIlen Management

  • Aus dem bisher Gesagten wird deutlich, dass es sich bei agIler Führung um eine vornehmlich orientierungsgebende Supervisionsform des Managements handelt. Hieraus ergeben sich zwei weitere, essentielle Aufgaben für das Management: Einerseits nimmt die Bedeutung einer klaren, motivierenden und sinnstiftenden Vision zu, welche als eine Art Markendach den Zweck allen unternehmerischen Handels symbolisiert und die verschiedenen, dezentralen Teams und Strukturen des Netzwerks als ein grundlegendes Element des Zusammenhalts, der Inspiration und der Stabilität einrahmt. Andererseits bedarf agIles Management der nachhaltigen Multiplikation durch adäquate Ausbildung und Mobilisierung ausreichender Managementressourcen. Hierzu zählen speziell ausgebildete TransformatIons-Coaches ebenso wie die Schulung und operative Einbeziehung des Senior Managements in den (Um-) Gestaltungsprozess.

Fazit: Wer Unternehmen als Leiter durch die agIle TransformatIon führen möchte, muss sich zunächst selber hinterfragen und ändern. Führungskräfte sollten sich darauf einstellen, dass die persönliche TransformatIon ein längerer (Lern-) Prozess mit Höhen und Tiefen sein wird. Das neue Management verändert nicht nur Organisation und Kultur, sondern auch Führung, Wissenserwerb, Kommunikation und Zusammenarbeit. Wer zu neuen Ufern aufbricht ist daher gut beraten, die bisherigen Leinen loszulassen und den (vermeintlich) sicheren Hafen zu verlassen. Er muss sich darauf einrichten zwischendurch kein Land mehr zu sehen. Aber: Entspricht die Suche nach alternativen Wegen, die Bereitschaft zu Investition und Neuem nicht dem Kern jeden Unternehmertums?


Quellenverzeichnis und Empfehlungen zur Vertiefung:
Thomas Landwehr, Karriere im Umbruch: Strategien für Manager in der digitalen Arbeitswelt, 2018, Carl Hanser Fachbuchverlag
Aaron De Smet, Michael Lurie, Andrew St. George, Leading agile transformation:  The new capabilities leaders need to build 21st-century organizations, October 2018, McKinsey.com

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